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    公司總經理肖杰才作公司2018年工作報告(摘要)

    添加時間:2018/4/16    新聞來源:本站    
     

    2018年工作指導思想:全面學習貫徹黨的十九大精神,以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導,深入貫徹落實集團2018年度工作會議精神,加強黨對國有企業的全面領導;堅持創新創效創優、提質提效提速工作總要求,圍繞“傳統建筑施工主業做精,新型產業做大做強”的發展目標,開啟公司新一輪快速優質發展征程。

    一、持續黨建創新,在領航護航上發揮優勢

    (一)深刻領會新思想學以致用。習近平新時代中國特色社會主義思想是黨的十九大精神的靈魂和主線,深入學習宣傳貫徹黨的十九大精神,重中之重就是要學習好、領會好、落實好習近平新時代中國特色社會主義思想。公司各級領導干部要在鞏固前期學習成果的基礎上,立足學懂弄通做實,繼續深化學習理解,切實把習近平新時代中國特色社會主義思想融入血液、鑄入靈魂、化為行動。全體黨員要通過重溫黨的十九大報告和黨章,深刻領會習近平新時代中國特色社會主義思想的歷史地位和豐富內涵,搞清楚、弄明白“八個明確”主要內容和“十四個堅持”基本方略,不斷解放思想、堅定信念、振奮精神。全司上下要把學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想與科學運用馬克思主義基本原理結合起來,與學習貫徹黨的十九大精神結合起來,與深刻理解黨中央治國理政新部署、管黨治黨新要求結合起來,與貫徹集團和公司的各項決策部署結合起來,掌握和運用貫穿其中的立場觀點方法,切實做到學而信、學而用、學而行。

    (二)準確把握新時代核心引領。充分發揮黨組織的領導核心作用,是新時代下國有企業的重大特色和獨特優勢,不管國有企業體制機制怎么變,黨組織的領導核心作用不能變,發揮黨組織的主體責任不能變。要著力打造“學習型、創新型、效能型、務實型、廉潔型”領導集體,充分發揮各級領導班子的“頭雁效應”。要始終堅持黨委研究討論作為決策重大問題的前置程序,形成黨組織與公司治理結構職責明確、有機融合、運轉協調的領導體制和運行機制,確保黨組織在涉及企業改革發展全局的重大決策、重要人事任免以及職工群眾切身利益的重大問題時要有聲音,在發揮選人用人主導作用時要有身價,在履行黨章賦予的保證監督作用時要有身影。各級黨組織要堅持推進“兩學一做”學習教育常態化制度化,扎實開展“不忘初心、牢記使命”主題教育,全面落實基層黨支部“五化”建設標準,有效加強基層黨建基本組織、基本隊伍、基本制度“三基建設”,使黨組織的領導核心作用組織化、制度化、具體化。

    (三)持之以恒轉作風永葆本色。全面從嚴治黨必須持之以恒、毫不動搖。要切實以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導,緊緊圍繞維護黨中央權威和集中統一領導,認真履行全面從嚴治黨主體責任和監督責任,不斷增強“四個意識”、堅定“四個自信”、做到“四個服從”,以思想上的警醒、政治上的堅定、行動上的自覺推動全面從嚴治黨向縱深發展。要按照《準則》《條例》和《中央八項規定實施細則》的要求,持續性加強各級領導干部的黨性教育、宗旨教育、警示教育,從靈魂深處擰緊螺栓,不觸底線,不越紅線,始終保持對紀律規矩的敬畏之心,老實做人、干凈做事,永葆清正廉潔的政治本色。

    (四)文化匯聚正能量營造氛圍要根據集團發展的新目標和新愿景,進一步突出企業文化建設,大力開展制度文化、質量文化、安全文化、廉潔文化等體系建設,培育和打造與集團高度統一又具有湖南一建特色的企業文化體系,使企業文化滲透到企業管理的各個環節,最大限度地調動廣大員工的積極性。新聞宣傳工作要突出政治敏銳性,自覺維護中央權威,堅持以弘揚主旋律、傳播正能量、講好正面故事、發出好聲音為基調,充分發揮喉舌作用,為公司改革發展、凝聚人心、激發干勁,增強干部職工的幸福感、歸屬感、自豪感、認同感。要全面加強綜治維穩工作,切實維護當前和諧穩定的良好發展局面,最大限度地調動各方面積極性,為構建和諧一建、幸福一建發揮作用。

    (五)堅持黨建帶群團創新載體。公司各級群團組織要切實找準新時代下群團工作的特點,根據企業改革發展需要和職工需求,積極組織策劃開展豐富多彩職工文化活動,繼續加強民主管理、職工之家建設,廣泛開展勞動競賽、技術創新、技能比武,深入推進“團旗插遍主戰場”活動,全力打造“青”字品牌,著力打造“有理想、有本領、有擔當”的一流職工隊伍,充分發揮好工會組織的橋梁紐帶作用與共青團組織的生力軍作用。

    二、傾力扶貧攻堅,全面完成易地搬遷建設任務

    一是確保資源投入到位。認真落實易地扶貧建設工作要求,公司領導班子成員要親自掛帥,部門要聯動,確保人力、物力、財力投入,確保項目黨、群、團組織的領導力和戰斗力,確保各類資源的充足投入。

    二是確保項目管控到位。嚴格落實公司管理體系,緊扣工程質量、安全生產、材料采購、資金管理、勞務工資等關鍵環節抓好制度落地;切實加強專項審計、中間審計,實現項目管控風險關口前移;推進BIM新技術應用,充分發揮各類新科技在易地扶貧搬遷項目的作用

    三是確保部門服務到位。堅持落實易地扶貧搬遷“八項機制”,主動協調,齊抓共管,充分發揮部門職能,核心專業提前介入;積極與地方政府協同協力協助,以易地扶貧建設開展二次經營,進一步做實經營業績,擴大市場版圖。

    三、調整經營格局,在營運模式上力求突破

    (一)加快推行多種經營模式結合公司現狀、建筑行業態勢,加快推進經營模式轉變,實現“四出”:出模式、出品牌、出團隊、出效益。主要推行六種經營模式:一是多元化的股份制模式。這種股份制不是唯一的,而是要引進社會資源等多種形式入股;二是駐點和經營城市的模式。公司和地方政府不再是單個項目的合作,而是采取一攬子的合作,通過這一模式,深化地企合作,根據公司目前所占有資源和基礎管理情況,省內(永州、懷化、湘西)、貴州(凱里、赤水、遵義)作為公司駐點經營第一方陣城市,其次為張家界、郴州、益陽、湘潭、長沙、株洲。湖南一核三極四帶多點戰略,將形成新的戰略支點,除關注長株潭外,還要關注岳陽、郴州、懷化增長極以及京廣、滬昆、張吉懷經濟帶;三是全員參與的經營模式。要改變思維模式,明確獎勵措施,鼓勵員工多聯系引入項目;四是充分發揮戰略經營模式;五是抓好優勢經營(引資經營、EPC、EPC+F經營)、二次經營、熱點經營(PPP模式)等方式;六是現代服務模式。拓寬項目策劃、工程咨詢、設計管理、采購管理、項目管理、運營維護等業務模式。

    (二)加快提升自主經營能力。現階段,要合理聚攏資源,集中發力,提高資源利用效率,把有限的人、財、物資源集中在自主承攬建設大體量、高品質的項目上;要不斷強化現有收益項目和開拓新市場,實施新的成長戰略,通過加強對在建項目的管理和二次經營,同時建設新的市場渠道、培植新的經濟增長點,有效促進團隊和品牌提升;要破除思想觀念僵化、資源瓶頸制約、管理體系不完善等橫亙在前的障礙,不斷增強自主經營的資源保障,強化自身造血功能,培養自主經營能力,實現人才隊伍、項目管理、市場開拓全面提升;要總結好現有項目的經營管理經驗,研究建立項目經營管理體系和激勵約束機制,提高創效能力。

    (三)加快推進投融資項目落地投資方面:一是通過投資帶動建設。積極發揮公司資源資金方面的優勢,采取EPC+F、引資帶建等模式,解決項目資本金,來承接更多項目;二是通過投資加速公司轉型。以赤水鳳凰山旅游項目為契機,實現公司在投、建、管、營方面的轉型,成為試驗、試點、示范的先行者;三是通過投資延伸公司產業鏈條。利用公司與合作伙伴及政府的良好關系,拓展公司上下游產業鏈條,例如沙石企業、鋼貿企業、混凝土攪拌站、以及地產、商業開發等企業的投資。融資方面:一是加強與各銀行間的密切合作,擴大銀行對公司的授信額度,填充公司的備用資金,并及時掌握銀行資金信息動向;二是推進公司外部評級事宜,拓展并豐富公司的融資渠道和品種,組建公司的資金池,為公司以后的發展打下堅實的基礎;三是加快實施內引外聯措施,首先加強內部合作方的聯系,引導合作利用自身優勢對項目進行融資。其次采取服務外包的模式,引入外部有資金優勢的資金方進行項目外包,從工程費用里面給予資金方一定的讓利措施,從而減少公司的資金壓力。
        四、優化產業結構,在經營能力上力求突破

    (一)著力推進由項目合作向“六大戰略合作”轉變。在政府嚴控債務風險、央企加強PPP業務風控背景下,按集團戰略部署,由傳統的單一項目合作,向 “六大戰略合作”轉變,大力實施產業鏈合作、市場合作、研發合作產業聯盟,與戰略合作伙伴共享互補性資源,形成合力優勢,共同開拓投資經營項目、大型跨專業項目、新興建設領域項目構建“共贏共享”的經營格局,延伸產業鏈。通過實施“六大戰略合作”,強化品牌項目經營,努力承攬“高大精尖”項目,依托該類型項目強品牌、強業績、強技術。

    (二)著力推進由施工總承包向工程總承包轉變。未來建筑企業在市場中的激烈競爭很大程度上是工程總承包模式的競爭。要充分發揮好近年在建筑工程施工總承包中積累的優勢和經驗,加快資質升級,重點開展以EPC為主的工程總承包,圍繞新型城鎮化、重大基礎設施等建設領域,承接高品質項目,利用PPP、建筑工業化等新模式實現更大的突破,下大力改進和提升公司在省內和整個行業的排名,推動房建主業做強實力,提升效益。加快推進設計與施工融合發展,依托與外部設計院形成戰略合作聯盟,逐步推動企業形成投資、工程總承包“二位一體”發展。

    (三)著力推進由單一版塊向多專業板塊轉變加大內部整合力度,力爭在市政、水利水電、環保等專業項目的承接上取得突破。持續關注智慧城市、地下綜合管廊、黑臭水治理、海綿城市、棚戶區改造、保障房等行業領域的經營。加快發展附加值高的產業鏈上下游環節,切實增強技術實力、培育核心優勢、擴大業務規模,培育一批具有較強施工能力的專業化隊伍。

    (四)著力推進由施工勞務向勞務企業轉變。建筑施工勞務資質審批的取消推動勞務企業的轉型發展。必須積極應對形勢變化,加快做實勞務公司,培養壯大自有技術工人隊伍。由公司二級機構篩選推薦一批優秀的勞務班組,經公司評審合格的勞務班組作為公司長期合作對象,建立勞動關系,作為公司自有建筑工人,納入勞務公司管理,滿足目標管理項目和重點項目建設需要,并作為公司擴張規模的支撐點。分公司應與一定數量的作業企業建立長期合作關系,滿足所轄項目用工需要。

    五、推進改革創新,在增添企業活力上力求突破

    (一)調整優化公司組織架構。為理清部門職能、完善決策流程,對公司組織架構進行調整。投資公司與投融資事業部分立,投融資事業部負責融資管理、制度建設和宏觀指導,投資公司集中力量進行投資業務的具體實施。為強化法務職能,加強審計和監察工作的對接,將法律合規部與紀檢監察審計部分設。為強化市場經營部營銷職能,將市場經營部更名為市場營銷部。為強化項目管理主體責任,設立項目管理公司。

    (二)激活二級機構發展動力。今年要在適當時機組建混合所有制子公司,推行骨干員工持股,激發分支機構及員工干事創業的熱情,強化主人翁意識。出臺《二級機構經營管理業績考核辦法》,對二級機構的市場營銷、過程管理、團隊建設情況進行年度動態考核,發揮考核指揮棒作用,傳遞業績壓力,引導二級機構積極創市場、強管理、塑品牌。

    (三)推進完成重組分立工作。按照分立方案要求,完成股份轉讓、資質分立、增資及注冊地遷移,積極主動與政府部門溝通匯報,加強與集團有關部門聯系,穩步有序推進注冊地遷移,為今年的業務承接創造良好的政府環境。注冊資本金要增至8億元,通過現金注資以及人民路土地及房產注資,逐步做實、做大凈資產,增強公司融資能力、市場競標能力,降低資產負債率。

    六、強化資源管理,在隊伍建設上力求突破

    (一)進一步擴大人才隊伍通過不斷強化內外培訓,打造公司人才高地,建立湖南一建的黃埔軍校,同時多管齊下,采取崗位練兵、簽訂師徒合同等辦法,堅持過程培養、崗位實踐鍛煉;立足項目一線,以項目為載體,廣泛開展技術比武,注重傳、幫、帶,完善導師帶徒制,營造有利于技術人才成長的良好氛圍;加大外聘成熟人才力度,放開條件,引進分公司、項目部成熟管理團隊和優秀人才,招收211985等重點院校生,切實壯大人才隊伍;制定《員工手冊》,讓新進員工加深對公司文化、企業制度的認同感,增強他們的歸屬感;根據員工學歷、專業、個性等差異,因地制宜,制定員工職業發展規劃,為員工實現職業夢想搭建平臺。
       (二)進一步優化人才結構修改《公司薪酬管理制度》《委派員工薪酬福利待遇的方案》等,從不同的序列建立細化措施,從待遇、成長平臺、上升通道等方面給予保障;進一步鼓勵和要求員工考證,規定符合條件的員工限時考取中高級職稱及一級建造師注冊證,提高證件津貼補助標準,加大對考證員工培訓力度,提高各類執業(職業)考試通過率;加大各管理崗位的競聘上崗力度,增強員工的緊迫感,建立能進、能出、能上、能下的長效機制;加大公司機關、分公司、項目部人才的流動;完善技術人才激勵機制,出臺技術人才職業發展指導意見,
       (三)進一步完善績效考核認真總結、分析績效考核運行經驗,取長補短,并重新對公司的崗位體系進行價值評估,按照公平原則(內部公平、外部公平、自我公平)對績效考核管理辦法進行調整。通過完善、優化和改進績效考核辦法,將考核結果與部門和員工的利益切實掛鉤,將工作指標分解到每一位員工身上,形成公司+部門+員工相互聯動的考核模式。建立千斤重擔千人挑,人人頭上有指標工作機制,同時吸引、留住符合企業需求條件的優秀員工,激勵員工達到高工作績效。

    七、強化基礎管理,在管控能力上力求突破

    (一)切實推行“創全優工程”。一是要大力推進工程創全優,加大創優項目培育力度,選擇有符合創優基本條件的項目進行重點培育,確保2018年有實質性突破;二是進一步落實責任,每一個創優目標管理項目都必須明確組織架構、責任領導、單位,細化職責、分解目標,打造一批標桿性示范工程,展示企業形象,促進公司項目管理水平提升。

    (二)切實加強信息化建設。一是要加快建設集中采購平臺,逐步實現大宗物資、材料的集中采購、配送,在易地扶貧項目率先運用;二是要加快智慧工地建設,實現信息技術與建筑工程施工現場管理深度融合,提升施工現場現代化管理水平;三是要在扶貧項目、公司重點項目建立項目監控系統,項目監控系統接入分公司、公司,達到項目的網上過程監控和預警;四是組織OA系統全面培訓,在公司、分公司、重點項目全面運行,實現無紙化辦公;五是要實現在其視頻會議系統在分公司全覆蓋;六是建立檔案信息化系統,加強檔案信息化建設的規范化管理,加快檔案信息化建設步伐。

    (三)切實推進管理標準化建設。按照“工程管理標準化、施工操作精細化、管理手段信息化”的要求,推動“二三四五六”項目綜合管理在公司全面落地,不斷提升項目管理水平。一是切實抓好項目標準化建設。不斷完善創新標準化產品內容,扎實落實《項目管理標準化手冊》的要求,嚴格執行“五個標準化”,檢查與考核并行,切實推動項目施工現場標準化的有效實施;二是抓好項目安全質量。按照“黨政同責、一崗雙責、齊抓共管、失職追責”的要求,嚴格落實各級安全生產主體責任,落實領導帶班制度,深入開展安全事故防控專項行動,實行重大事故隱患“一單四制”,切實堵塞安全漏洞,有效防范和堅決遏制一般以上安全事故的發生;三是完善分包管理考核制度,加強分包工程進度、質量、安全、成本和其他方面的監督,規范分包單位的行為;四是采取項目管理人員考核與績效工資掛鉤,項目團隊過程驗收、最終驗收考核情況與工資掛鉤等手段強化工程管理,加大項目竣工驗收備案移交管理力度;五是切實抓好對關鍵管理崗位人員“人證不符”的清理,落實好人員到位情況;六是確保農民工工資按時足額發放,切實保障勞動權益。

    (四)切實防范PPP項目風險。宏觀上,要在準確把握地方財力的“紅線”、項目合規的“底線”、項目公共屬性的“界線”基礎上穩健進入;微觀上,在綜合研判投資收益能否覆蓋資金成本、施工收益能否達到預期目標、投入與收益能否匹配、合作單位盡職調查能否滿足需求、融資方案能否落地、增信擔保并表能否承受等重要條件基礎上,決定是否承攬及如何實施。對實施的PPP項目,要提前介入SPV并表風險的分析研判,通過科學設計股權結構、融資結構、風險回報分擔機制、投資合作協議和SPV章程的核心條款,在不違背192號文和會計準則的前提下,盡量將項目公司債務對公司資產負債率的影響降到最低。

    (五)切實管控項目稅收風險。一是嚴格執行國家和公司關于“營改增”的各項規定。按國家財稅政策和集團總公司“營改增”以來的各項要求,實行“模擬稅務局管理”;二是督促各級單位按公司核算辦法及補充規定進行增值稅核算,準確上報納稅信息表及相關稅務資料;三是強化項目稅務指導和督查,確保項目營改增后的進項抵扣和納稅申報到位;四是強對項目層級的稅務政策及公司管理規定的宣貫和業務培訓;五是加強公司稅務管理,化解“營改增”實施后顯現的稅務風險。根據業務需要全面梳理、修訂和完善“營改增”以來公司制定的各項管理辦法、規定和辦稅流程,嚴格執行。

    (六)切實處理法務遺留問題。加強普法教育和培訓,重點與PPP項目政策、法律、法規、規章及行業知識培訓和學習;加大辦案力度、縮短結案時間,要重點處理好韶山中小企業園項目、港越世紀城項目案件、劉志光偽造印章案、醴陵天下城項目糾紛、寧夏佳盛遠達項目建設工程承包合同糾紛等遺留問題和案件,維護公司的合法權益;嚴格按照法律風險防范體系的要求,進一步做好合同評審,提高合同簽約及履行質量;繼續把好公司對外的承諾書、聯系函等文件的法律關;積極開展法律咨詢,認真為項目提供優質、高效的法律服務;按時辦理印章刻制、發放等工作,加大印章回收力度,做好公章管理臺賬,并及時錄入項目信息一體化系統。

    (七)切實推進建筑科技創新。充分發揮技術的指導功能,注重科技工作的指導性、針對性、適應性,以市場為導向,以服務施工生產為原則,加快科研成果轉換,建立多出成果、早出成果的工作機制;建立科技工作巡檢制度,加大專利工法、綠色施工和新技術研究開發;繼續加強與外部研發機構、學術平臺、技術部門合作,推動產、學、研結合,加快科技成果轉化運用;強化BIM技術與企業管理深度融合,完善BIM管理體系和人才隊伍建設,探索BIM技術與信息化建設結合新途徑;切實推進BIM+應用拓展,助力向建筑全生命周期服務商轉型。



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